[BizSTORY] Phạm Phú Ngọc Trai và “nghề” phát triển bền vững

Nay, gặp lại ông giữa ngôi trường học mới của học sinh nghèo xa đảo Tam Hải, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam, có lẽ nhiều người đã có câu trả lời chính thức: Ông làm cái nghề rất lạ mang tên “phát triển bền vững”.

Không chỉ là nhà kinh doanh, ông còn là một nhà nghiên cứu, một người hành động, với quyết tâm bền bỉ nhất là mang lại sự phát triển bền vững hơn cho cộng đồng thông qua kiến tạo những giá trị chung?

Những công việc mà tôi đang làm, đã từng được Giáo sư Micheal Porter của trường Kinh doanh Harvard nghiên cứu và đúc kết thành mô hình CSV – Kiến tạo các giá trị chung.

Trên tạp chí Harvard Business Review, Micheal Porter của Trường Kinh doanh Harvard, và Kramer, Giám đốc quản lý của FSG – công ty tư vấn tác động xã hội – chỉ ra rằng các công ty có thể đưa doanh nghiệp và xã hội trở lại với nhau nếu họ xác định lại mục đích của họ là tạo ra “giá trị chung”. Cân bằng giữa lợi ích về kinh tế, xã hội và môi trường.

Các doanh nghiệp có thể làm điều này theo ba cách khác nhau: Tái tạo sản phẩm và thị trường; xác định lại năng suất trong chuỗi giá trị; xây dựng các cụm công nghiệp hỗ trợ tại các địa điểm của công ty.

Một số công ty nổi tiếng về cách tiếp cận kinh doanh mạnh mẽ của họ – bao gồm General Motors, Walmart, Nestlé, Johnson & Johnson và Unilever – đã bắt tay vào những sáng kiến quan trọng trong những lĩnh vực này.

Ví dụ như Nestlé đã thiết kế lại quy trình thu mua cà phê của mình, làm việc tích cực với những nông dân nhỏ ở những vùng nghèo khó bị “mắc kẹt” trong một chu kỳ năng suất thấp, chất lượng kém và ảnh hưởng đến môi trường.

Nestlé cung cấp tư vấn về thực hành nông nghiệp; giúp người trồng đảm bảo an toàn cho cây trồng, phân bón và thuốc trừ sâu; và bắt đầu trả tiền trực tiếp cho họ một khoản tiền cao hơn cho các loại hạt tốt hơn.

Năng suất và chất lượng cao hơn làm tăng thu nhập của người trồng, tác động môi trường của các trang trại giảm xuống, và nguồn cung cấp cà phê tốt đáng tin cậy của Nestlé đã tăng đáng kể. Giá trị chia sẻ đã được tạo ra, làm nên giá trị chung của phát triển bền vững.

Giá trị chia sẻ có thể định hình lại chủ nghĩa tư bản và mối quan hệ của nó với xã hội. Nó cũng có thể thúc đẩy làn sóng đổi mới và tăng trưởng năng suất tiếp theo trong nền kinh tế toàn cầu khi nó mở ra đôi mắt của các nhà quản lý cho những nhu cầu lớn lao của con người.

Lợi thế cạnh tranh có sẵn từ việc giải quyết chúng. Nhưng sự hiểu biết của chúng ta về giá trị được chia sẻ vẫn còn giới hạn, đòi hỏi các nhà quản lý phải phát triển các kỹ năng và kiến thức mới, đổi mới sáng tạo sẽ được quan tâm nhiều hơn và chính phủ cũng phải tìm hiểu cách điều chỉnh, cho phép giá trị được chia sẻ, thay vì chống lại nó.

Sau khi rời Pepsico, ông đã tham gia tích cực vào những tập đoàn Việt Nam trong vai trò nhà quản trị, để giúp họ xây dựng thương hiệu tập đoàn, mục đích của ông là gì?

Câu chuyện của những doanh nghiệp trên sàn chứng khoán: 1 năm làm lụng vất vả, không đủ bù cho 1 ngày giá cổ phiếu bị sập do các thông tin bất lợi về tập đoàn.

Vì đâu chỉ một thông tin lại có thể hủy hoại kết quả làm ăn cả năm trời?

Vì họ không có corporate citizenship – tinh thần công dân doanh nghiệp và xây dựng được danmh tiếng cho doanh nghiệp (corporate reputation). Đặc biệt ở thời đại mạng xã hội và thông tin giả (fake news) lan tràn, thì ai cũng có thể đưa thông tin lên mạng, hình thành những nhóm “mafia online” cùng nhau tạo ra những thông tin xấu vì mục tiêu xấu.

Người ta tin ngay, thương hiệu bị khủng hoảng ngay, và không ai muốn chìa tay ra với những doanh nghiệp sống thiếu trách nhiệm xã hội.

Đó cũng là bối cảnh chung của doanh nghiệp Việt Nam trong thời buổi hiện nay. Và đó cũng là lý do vì sao tôi tham gia cùng họ để xây dựng những giá trị chung cho thương hiệu, cho cộng đồng.

Ông đã từng cho rằng chia sẻ trách nhiệm với xã hội là hướng đến cái thiện, không phải là từ thiện?

Xưa giờ người ta hay nghĩ chăm sóc cộng đồng là làm từ thiện. Điều đó chưa đúng. Là chúng ta đang dùng cái thiện để chống lại cái ác, chống lại những tiêu cực của xã hội trong môi trường kinh doanh.

Nhưng bằng cách nào, sử dụng chiến lược nào để những cái thiện này đạt được hiệu quả tối ưu?

Tôi có khuyên vài doanh nghiệp quen, cần xây dựng một bộ phận mang tên “phát triển bền vững”. Bản thân tôi cũng làm chủ tịch một hội đồng phát triển bền vững của một doanh nghiệp.

Marketing hiện nay không còn chỉ là bán hàng nữa. Doanh nghiệp có nhiều tài sản và nhiều cách để tạo ra doanh thu khác nhau ngoài bán hàng.

Giá cổ phiếu là một ví dụ dễ thấy nhất.

Nếu làm marketing chỉ để bán hàng thì khi kinh doanh gặp khủng hoảng, lấy công cụ nào để “đỡ đạn” cho lợi nhuận kinh doanh, thị phần, giá cổ phiếu?

Xây dựng thương hiệu ngày nay, chính là để bảo vệ và tăng giá trị cho công ty.

Chưa có ai thống kê được, bao nhiêu phần trăm trong giá trị thương hiệu công ty là được cấu thành bởi các hoạt động trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR).

Vì sao đến giai đoạn này, ông lại thu xếp để dừng hẳn các công việc liên quan đến quản trị tại PepsiCo, GIBC, Masan Mutri Science… để tập trung cho “nghề” phát triển bền vững?

Tôi đã chuyển giao việc điều hành Công ty Tư vấn Kinh doanh hội nhập toàn cầu GIBC do tôi sáng lập cho thế hệ trẻ rồi, chỉ giữ vai trò chủ tịch để điều hướng về tầm nhìn, sứ mệnh mà thôi.

Tôi cũng chính thức từ nhiệm toàn bộ các vị trí từng nắm giữ tại PepsiCo cũng như Masan Group, kể cả vai trò chủ tịch công ty Masan Nutri Science.

Tôi muốn chuyên tâm thực hiện công tác phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua các social platform (nền tảng hoạt động xã hội) mà mình đã gầy dựng nhiều năm nay: Chương trình Vòng tay lớn mỗi năm ở Quảng Nam, chương trình Nước sạch cho trường học ở quê nghèo, các chương trình phát triển tài năng trẻ, chẳng hạn các mô hình ươm tạo doanh nghiệp và nghệ thuật.

Theo ông, làm thế nào để doanh nghiệp có thể thay đổi tư duy, để kinh doanh bền vững hơn?

Điều mà doanh nghiệp luôn băn khoăn là làm sao phát triển bền vững trong sự cạnh tranh khốc liệt và thay đổi liên tục như hiện nay?

Chiến lược hợp tác kinh doanh chính là chìa khóa để mở ra những chân trời mới, bổ sung những gì mình còn yếu, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh theo nguyên tắc win-win, để kinh doanh bền vững.

Nhưng biết bao lực cản từ chính sách, từ tư duy đã làm doanh nghiệp chúng ta không hợp tác được với nhau, khiến cho quá trình phát triển bị chậm lại the sự phát triển của thế giới.

Theo nghiên cứu của MIT leadership Center, khảo sát những người lãnh đạo, có thể nhận thấy 4 kỹ năng quan trọngđã hình thành ra vị trí quản lý của họ.

Trước tiên là kỹ năng hợp lý hóa, không thể phán đoán được vấn đề thì không tìm được quan điểm đúng để bắt đầu ý tưởng, không có được giải pháp tốt để đưa ra quyết định…

Thứ hai là kỹ năng kết nối các nguồn lực bổ sung vào những chỗ chưa hoàn thiện.

Thứ ba là kỹ năng xây dựng tầm nhìn, nếu chúng ta không hướng mọi người có tầm nhìn giống nhau thì không thể thực hiện mục tiêu hướng đến.

Thứ tư là kỹ năng kiến tạo, luôn tìm hiểu, đổi mới sáng tạo để tìm ra các giải pháp mới hiệu quả.

Đây là những kỹ năng vừa độc lập, vừa liên hệ với nhau chặt chẽ.

Chiến lược là một quy trình liên tục chứ không phải là sự kiện chỉ xảy ra một lần.

Có thể đi đường biển, đường sông, còn chọn con thuyền nào, hợp tác với ai để đi đường biển và đường sông là hai chuyện khác nhau.

Thông thường những chuyện không hay xảy ra trong hợp tác vì chúng ta chưa chia sẻ được nguyên tắc giá trị chung một cách xuyên suốt, nên tới lúc nào đó thì đổ vỡ.

Lưu ý, tuân thủ luật pháp cũng là một giá trị chung cần chia sẻ.

Trong hợp tác, cần có một cái nhìn bao quát, rộng mở hơn về các bên liên quan, để cân bằng các giá trị.

Rủ người ta cùng làm ăn mà không chia sẻ giá trị chung thì đến khi nào có nơi khác chia sẻ lợi nhuận cao hơn họ sẽ bỏ đi.

Nâng cao năng lực cạnh tranh vẫn chưa đủ, phải tạo ra giá trị cho xã hội, gồm những khoản đầu tư hướng về mục tiêu xã hội và môi trường, tạo ra giá trị chung trong năng lực cạnh tranh lâu dài… nếu không chúng ta khó giữ người.

Lợi ích về kinh tế, môi trường, xã hội sẽ tạo ra thể chế, văn hóa. Kiến tạo những giá trị chung luôn là sự lựa chọn tốt nhất để kinh doanh bền vững

Trong hợp tác chúng ta luôn mong muốn có lợi cho hai bên, nhưng tâm lý làm ăn của phần lớn doanh nghiệp Việt còn nhỏ lẻ, chỉ có thể hợp tác một hai dự án đầu thành công, nhưng sau đó lại tìm cách ra làm ăn riêng, ông nghĩ sao về điều này?

Không chỉ Việt Nam mà các nước cũng vậy, chuyện này xảy ra hàng ngày.

Hợp đồng kinh tế là hợp đồng kinh tế.

Muốn làm ăn lâu dài phải chọn đối tác thật kỹ, còn muốn “thuận mua vừa bán” thì phải dựa vào những lợi ích rất thực tế.

Một công ty nhỏ thường có ít sự lựa chọn, có thể có những hợp tác chỉ kéo dài từ một đến hai năm là ổn rồi… tầm nhìn ngắn hạn.

Nước lớn hay nước nhỏ, công ty lớn hay công ty nhỏ đều có sự lựa chọn riêng.

Điều quan trọng là phải định nghĩa lợi nhuận là gì khi chúng ta gặp nhau.

Những startup tiêu biểu thường lựa chọn đối tác bằng cái nhìn ngắn hạn để triển khai ý tưởng.

Một doanh nghiệp đã từng phê phán doanh nghiệp khác có doanh số 100 triệu USD, có hiệu quả lại bán cho người khác mà không tự mình tiếp tục phát triển lên?

Đừng quá đau buồn khi phải chia tay thương hiệu do chính mình gầy dựng nên, vì mình không đủ sức cho thương hiệu tiếp tục phát triển và đi xa hơn nữa, mà cần thêm đối tác, liên minh chiến lược để đẩy thương hiệu lên bước phát triển mới.

Cũng đừng quá đau buồn khi phải chấm dứt một hợp đồng, một nhà phân phối, gia công!

Sự hợp tác tới lúc nào đó không hiệu quả nữa thì phải chấm dứt thôi.

Điều mà tôi trăn trở nhất là nhiều doanh nghiệp chúng ta chưa chia sẻ giá trị dài hạn. Lợi ích mềm của lợi ích chính là sự phát triển bền vững trong dài hạn.

Hợp tác hai, ba năm lấy vốn là được, nhưng khi giàu có hơn hoặc khó khăn hơn đều khiến người ta thay đổi.

Cách nhìn về lợi nhuận là thứ tự ưu tiên trong sự hợp tác ngắn hạn và dài hạn.

Tôi tin đất nước có sự tồn tại của nhóm lợi ích trong kinh doanh, gây khó khăn cho những doanh nghiệp làm ăn đàng hoàng và lợi ích của hơn 90 triệu dân.

Nhưng tôi cũng tin rằng nhóm lợi ích đó không thể lớn hơn nhóm doanh nghiệp làm ăn đàng hoàng.

Trong việc cộng tác với những đối tác có lợi thế khác biệt với mình, giữa hai hoặc nhiều ông chủ, làm thế nào để tránh đổ vỡ xảy ra?

Một trong những năng lực lãnh đạo quan trọng nhất là chia sẻ tầm nhìn.

Việc chia sẻ tầm nhìn không thể ở góc độ cá nhân mà ở góc độ partnership (cộng sự, hợp tác).

Có những trường hợp sau một thời gian hợp tác, định nghĩa về tầm nhìn thay đổi, có người có tiền muốn có danh, có người muốn đầu tư sang lĩnh vực khác, có người muốn làm trách nhiệm xã hội…

Trên thế giới, sự thành công nào cũng gặp trở ngại, nhiều thương hiệu nổi tiếng do mâu thuẫn trong những người cộng tác đã phải bán cổ phần cho nhau rồi ra đi…

Có một partnership tốt, sẽ cùng nhau kiếm tiền, cùng nhau vì xã hội, vì cộng đồng một cách vui vẻ và bền vững.

Nhưng trong quá trình cộng tác, nếu có một partnership xấu, tìm cách cải thiện không được, người ta không tôn trọng mình, tìm cách phá vỡ giá trị chung, thì nên kết thúc càng sớm càng tốt.

Nên chia sẻ tầm nhìn trong chuỗi giá trị để có sự lựa chọn về lợi nhuận sao không ảnh hưởng đến môi trường, xã hội mới bền vững được.

Trong quá trình phát triển không ngừng của công ty, sự hợp tác cũng phải liên tục thay đổi, làm thế nào để nhận biết và quản trị được nó?

Tôi cũng trải qua rất nhiều sự thay đổi, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo phải biết chia sẻ tầm nhìn với toàn hệ thống.

Sự thay đổi luôn diễn ra, có thể tốt hơn, có thể xấu hơn, nhưng thay đổi trong tầm nhìn này phải được sự đồng lòng của toàn hệ thống, nếu không sẽ ảnh hưởng đến tiến trình của thay đổi.

Ví dụ khi M&A, nhà lãnh đạo phải chia sẻ với đội ngũ bỏ cái gì để làm cái mới.

Một công ty thôn tính công ty khác để nâng giá trị mình lên, làm sao giữ được tổ chức? Nhất là khi có thay đổi về kinh doanh, có đối tác mới gắn với công ty, phải quản trị sự thay đổi đế tránh đổ vỡ.

Trước đây PepsiCo chỉ là công ty bán nước uống, khi tầm nhìn thay đổi, bán thêm ngành hàng thực phẩm, trở thành một hệ thống.

Phải thay đổi tổ chức, làm sao giảm thiểu rủi ro, giúp cho tổ chức phát triển.

Có thương hiệu nổi tiếng, giàu có, nhưng thiếu kiến thức 4.0, thương hiệu không phát triển được nữa, nếu không M&A hoặc hợp tác thì mất cả chì lẫn chài.

Câu hỏi này xảy ra hàng ngày, có sự lựa chọn và đứng hối tiếc vì thiếu hiểu biết.

Nếu chấp nhận lợi nhuận đó phải chấp nhận cuộc chơi mới. Nên chia sẻ tầm nhìn với cổ đông, đối tác, nhân viên…

Có câu “Muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi cùng nhau”, nhưng nhiều doanh nghiệp có sản phẩm cùng ngành sẵn sàng phá giá để có đơn hàng, khi doanh nghiệp nước ngoài vào tìm mọi cách áp đặt giá khác với thị trường hiện tại, doanh nghiệp trong nước lại tìm mọi cách phá lẫn nhau khi cùng một chuỗi, cùng hệ thống… tính cộng tác trong cộng đồng doanh nghiệp đang rất yếu?

Đó cũng là băn khoăn của cá nhân tôi, chạm đến lòng tự trọng dân tộc.

Sự liên kết doanh nghiệp tùy thuộc vào kinh tế vĩ mô, sự liên kết của các bộ, ngành, đây cũng là một nguyên nhân làm mất đi sự cộng tác.

Khi thanh long, dưa hấu, chuối, heo của nhà nông bị dư thừa, hạ giá thê thảm, cả xã hội phải chung tay giải cứu, điều đó rất tốt.

Là người Việt Nam, chúng ta đều rất chia sẻ với khó khăn của bà con nông dân, nhưng giải cứu kiểu tự phát như thế chưa đủ.

Trong quá trình xử lý, phải thấy hệ quả của nó liên quan đến ngành khác thế nào?

Đa số thịt heo hiện nay chưa được truy xuất nguồn gốc, hệ quả của nó là ngành Y tế, là người dân phải chịu đựng hết, xảy ra đại dịch phải trả giá rất đắt.

Chính sách hỗ trợ cho chăn nuôi chưa đúng, tạo ra hệ quả khác nặng hơn.

Cùng bạn bè anh em nghiên cứu điều này, chúng tôi thấy lịch sử kinh tế tư nhân Việt Nam mới có hơn 20 năm, chưa hình thành được nhóm kinh tế tư nhân vì quyền lợi lâu dài của doanh nghiệp, của đất nước, nên việc kết nối cho ngành không gắn kết tốt, dù chúng ta có đầy đủ các hiệp hội.

Ngành giày da, thủy hải sản, nông sản, thực phẩm đều không có “luật chơi” theo giá trị của ngành riêng ngoài luật pháp của Nhà nước.

Ngay cả luật cạnh tranh bây giờ vẫn chưa hoàn thiện. Đó là chuỗi móc xích với nhau.

Các hiệp hội ngành nghề hơn bao giờ hết phải ngồi lại với nhau để tự mình làm cải thiện môi trường kinh doanh khi mà luật pháp chưa hoàn thiện, giá trị đạo đức chưa phân biệt rõ ràng.

Ngay cả ngành Y cũng giống các ngành khác, đang cạnh tranh bất hợp lý.

Trong cộng tác phải đặt lòng tự trọng dân tộc lớn hơn lợi ích cá nhân. Nếu không chính chúng ta sẽ tạo mảnh đất màu mỡ cho doanh nghiệp FDI chiếm lĩnh thị phần.

Thời tuổi trẻ, khát vọng lớn nhất của ông là gì? Dành thời gian rất nhiều để đến với sinh viên các trường đại học, giao lưu trò chuyện với sinh viên, phải chăng ông muốn truyền cho họ ngọn lửa, để nuôi dưỡng khát vọng tương lai?

Với mong muốn sinh viên trở thành con người toàn cầu trong tương lai, giao lưu với các gương mặt tiêu biểu cũng là một cách chia sẻ những trải nghiệm từ cuộc sống của những người đi trước, để giúp các em mạnh dạn ước mơ cho khởi nghiệp, dám khát khao cho tương lai của chính mình và cho cộng đồng.

Chính vì vậy mà tôi luôn vận động bạn bè doanh nhân, và cả những nghệ sĩ thành danh đồng hành cùng mình trong những hoạt động này.

Tôi đã từng là sinh viên trong hệ thống đại học quốc gia, Đại học Khoa học xã hội và nhân văn. Khát vọng mỗi giai đoạn của cuộc đời tôi có khác nhau.

Sau khi ra trường một thời gian, một số bạn có điều kiện học du học ở môi trường tốt hơn để thực hiện ước mơ của mình. Nhưng với tôi thì chưa.

Không điều kiện để đi học nước ngoài, vì lòng tự trọng, tự ái, tôi vẫn muốn mình có thể làm gì đó để vươn lên dẫn đầu.

Những giá trị tạo được từ kiến thức của riêng tôi là cả quá trình phát triển, đó là thời gian làm công trong công ty đa quốc gia, sau đó là thị trường khu vực.

Trong thời gian tôi làm quản lý, Pepsico đứng đầu trong thị trường của khu vực, với tư cách công dân Việt Nam, tôi tự hào về điều đó.

Có những cái về tri thức chúng ta đã đạt được, đó là cách mình hội nhập và tạo giá trị đóng góp.

Điều đó cho thấy khát vọng có thể thực hiện nhờ trí tuệ, tri thức ngay môi trường kinh doanh trong nước. Sau đó tôi mới được đi học thêm ở nước ngoài.

Tôi luôn chia sẻ với các bạn trẻ, với con cái trong gia đình tôi, kiến thức là vô hạn, lúc nào cũng cần đến, nhưng sự thành công mà bạn có được chỉ tạo ra từ những giá trị chọn lựa trong kiến thức.

Tính mục đích rất quan trọng.

Kiến thức bạn học được từ nhà trường như kho sách, vấn đề là mình biết chọn ra cuốn sách nào, đoạn nào, chương nào để phục vụ giá trị của mình, tạo ra lợi nhuận hữu hình và vô hình.

Nhắc lại bốn kỹ năng của người lãnh đạo vừa mang tính độc lập, vừa liên kết với nhau chặt chẽ, tôi muốn nói với các bạn rằng không có người nào có kỹ năng lãnh đạo toàn diện hết, và nó không tự nhiên mà có, phải luyện tập.

Đó là hành trang quan trọng để dẫn đến thành công.

Làm thế nào để không bị cuốn theo bởi những cơ hội, những lợi nhuận quá hấp dẫn trước mắt, để theo đuổi những giá trị bền vững?

Làm giàu để làm gì? Không phải bao nhiều tiền chúng ta có, mà phải sử dụng đồng tiền của mình như thế nào có ý nghĩa nhất.

Cuối cùng, bao giờ cũng có một giải pháp nào đó.

Khi chúng ta thất bại, đừng cố gắng làm nhiều việc quá, cũng công việc đó, nhưng hãy làm cách khác đi.

Cũng 4.0, nhưng mỗi nước có cách làm khác nhau.

Phải biết lựa chọn phục vụ cho tính mục đích của mình.

Ước mơ càng lớn, khát vọng càng lớn, càng phải trau dồi tri thức để là chủ mình, không bị cuốn đi bởi những áp lực khác từ xã hội.

Khái niệm gần đây chúng ta nói đến rất nhiều là sự bền vững.

Khát vọng là mong muốn làm được điều gì đó, điều chúng ta thích mang tính cao cả và lý tưởng. Nhưng trong cuộc sống, trong công việc, có những điều chúng ta muốn đạt tới, nhưng do hạn chế về tri thức, hạn chế sự phát trển của chúng ta.

Nếu chỉ nghĩ làm điều mình thích thì chỉ là điều kiện ắt có, phải có điều kiện đủ là có trách nhiệm đến những việc mình cần phải làm.

Ví dụ như ca sĩ Hà Anh Tuấn, tôi không nghĩ anh ấy được hâm mộ nếu anh không trải qua những giai đoạn thử thách. Đây là cơ sở để tạo nên sự bền vững. Nếu chúng ta chỉ nhận mà không biết cho đi, thì chúng ta không thể hạnh phúc. Tôi nghĩ Hà Anh Tuấn, Diệp Kiều Trang là những người biết cho đi.

Hay như công ty Nutifood có doanh số 10 ngàn tỷ đồng, người giám đốc là bác sĩ y khoa, bình quân tăng trưởng 20%, cũng phải thể hiện trách nhiệm với cộng đồng, đó là sự bền vững.

Hoặc như Novaland giá trị 2 tỷ USD, bên cạnh lĩnh vực bất động sản rất thành công còn có công ty phát triển nông nghiệp bền vững.

Thành công gắn liền với khái niệm về giá trị bền vững, bên cạnh mục tiêu thành công về kinh tế, đó là điều kiện phải có.

Chính sự lựa chọn mục tiêu kết hợp với tất cả giá trị của các bạn vì cộng đồng đã tạo nên giá trị thương hiệu.

Phải nhìn vào sự tương quan, cuối cùng là hạnh phúc mình đạt đến, kéo theo một đội ngũ cùng trưởng thành.

Lãnh đạo toàn bộ hệ thống của PepsiCo hiện giờ đều là người Việt Nam, chỉ có một số ít là người nước ngoài…

Cho tới giờ, tôi lựa chọn điều tôi muốn làm, để thỏa mãn tinh thần của mình, một ví dụ là ngồi đây với các bạn sinh viên…

Vậy theo ông, du học có phải là con đường duy nhất để thành công?

Các bạn hãy nhìn vào 1.400 công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán xem, 90% từ các doanh nhân học ở Việt Nam hết, họ đều là những tài năng về quản trị.

Điều kiện tốt hơn không có nghĩa là thành công. Đừng ảo tưởng du học về sẽ thành công,đó chỉ là điều kiện tốt về kiến thức.

Người ta cần người hiểu biết thị trường Việt Nam, nên đừng đặt nặng vấn đề này.

Người phụ nữ nào ảnh hưởng lớn nhất đến tính cách của ông?

Là mẹ tôi, người mẹ tần tảo nuôi anh em tôi lớn khôn, cho con học hành đàng hoàng, tới nơi tới chốn.

Nói tới mẹ, tôi cảm thấy mình có lỗi nhất, vì không gần mẹ nhiều.

Mẹ tôi lúc nào cũng chỉ nghĩ đến người thân và chòm xóm, mà ít nghĩ tới mình. Bao của ngon vật lạ mang về cho mẹ, mẹ đều san sẻ hết cho người ngoài.

Tình yêu thương mọi người của mẹ lớn lắm. Chính mẹ dạy tôi biết thương yêu cuộc sống.

Tình yêu ấy đã giúp tôi vượt qua nhiều thử thách trên chặng đường đã qua, khiến cho cuộc sống có ý nghĩa hơn.